最近碰到經緯的張穎（注：經緯中國創(chuàng)始管理合伙人），張穎說推事本的創(chuàng)業(yè)故事挺勵志的，可以寫一寫。此前我們一直埋頭做自己的事情，沒想過我們的經歷是一個“勵志”的故事。若是我們的經歷能夠對別的創(chuàng)業(yè)者有所幫助或引以為戒，都是一件特別好的事，把我們的故事和大家分享一下。

2011年5月，我在騰訊做了6年的產品經理之后離職創(chuàng)業(yè)，迄今已是第4個年頭，大體上經歷過失敗，迷茫和重生三個階段。

你看到這小標題已經知道了我們最初的項目的結局，然而我們的故事并不是以“失敗”開頭的，事實上我們的開局在經緯的幫助下進行的異乎尋常的順利。2011年我決定從騰訊出來的時候，和經緯的Harry和華東一拍即合，我也沒約見其他的VC，從初次接觸到確定大概只有兩周的時間，就這樣開始了我的創(chuàng)業(yè)故事。

倒是這份痛快和信任，讓后來這個項目快進行不下去的時候給我很大的壓力，當然這都是我單方面的，覺得如果做不好的話，都覺得辜負了一份這樣的信任。不過這都是后話，言歸正傳。

建團隊，找辦公室，注冊公司，開發(fā)迭代，產品發(fā)布……這一系列的事情都在一種既緊張又興奮的狀態(tài)下進行，雖然困難重重但都不要緊，覺得創(chuàng)業(yè)嘛，就是這樣子的。

直到幾個月后產品上線，同時在線只有可憐的幾十個人的時候，人就開始冷靜了，原來這事和想象中完全不一樣啊，繼續(xù)調整，迭代，發(fā)布……，第2個迭代，第3個迭代，第10個迭代，第20個迭代……，我們總以為“下個版本”會很棒，然而期待中的大爆發(fā)始終沒有來臨。到底那些科技媒體上隔三差五就有報道的上線就井噴或者不斷迭代、終于爆發(fā)的故事到底是不是真的，或者是另一個世界的事情？

經過2年多的不懈努力，到了2013年的時候，蝸牛電視日活躍大概20萬，在這期間，視頻領域也在發(fā)生很大的變化，我們對這個行業(yè)也有了更加清晰的認識：內容為王，產業(yè)鏈長，有政策風險，小公司玩不轉。在2013年5月份的時候，決定把蝸牛電視下線！

不只“埋頭苦干”，也需要“抬頭看路”

我們在這兩年時間當中一直只做這一款產品，嘗試了在視頻領域幾乎所有的可能性：從邊看邊聊，觀眾實時語音文字互動，多屏互動，在線直播，機頂盒，和電視機廠商的合作，甚至圖像識別和電商的結合……，其實這之后陸續(xù)有幾位想在這個領域發(fā)展的朋友來問我的意見，我的回答通常都是這樣的“你這些想法，我們以前都做過。建議不要碰”。

過后市場的發(fā)展，證明這決定是正確的。但做一個要停掉的結論，真的需要2年時間嗎？這個問題實在很難回答。不過我想如果我當時能夠不只是“埋頭苦干”，花多點時間“抬頭看路”，我想能夠把這個過程縮得更短些。

丟開“BAT”的思維模式

作為一個典型的BAT背景的創(chuàng)業(yè)者，我覺得BAT背景更像是一個大學畢業(yè)證：找工作時有用，真正工作了就沒用了。BAT的背景或許會讓你更容易敲開VC的門，然而這之后，你需要徹底丟開BAT的思維方式和做事方式，才能去運作一個創(chuàng)業(yè)公司和項目。這個枷鎖可能比你想像的更牢固，所以這并不容易。

我的意思不是BAT不好，事實上我很感謝我分別服務過5年的華為公司和騰訊公司，前者教會我如何工作，后者帶我認識互聯(lián)網。

在充滿不確定的環(huán)境當中，把能確定的定下來

當我在2013年決定把蝸牛電視停掉的時候，團隊內部意見不一致，因為2年來，我們一直做一個一款產品，說停就停，大家接受不了。賣掉？還要花時間找買家。為新產品導流？可是我們連下一個產品是什么都不知道。未來雖然充滿了不確定性，然而蝸牛電視的前途不明朗卻是確定的，在這個一充滿不確定的環(huán)境當中，先把能夠確定的做一個決定——下線。

把蝸牛電視停掉之后，沮喪和迷茫的情緒彌漫著整個團隊。經緯的Harry在一次電話中問我“還要不要繼續(xù)？”我說“要”。事情就這樣繼續(xù)下去了。

和團隊的全部成員在茶館里開了幾次會，討論做點什么。那時候整個團隊有11個人，對于做什么項目大家各自的想法都不一樣，討論的結果最后聚焦在兩方面：一個基于圖片策展的社交產品和一個匿名社交+閱后即焚的產品。我內心深處對這兩個產品都不是太有感覺，但團隊又不能那么晾著，于是把團隊分成兩撥，各做一個產品。一邊做，一邊留意尋找新的方向。這個過程持續(xù)大約有4個月的樣子，這才是整個經歷中最黑暗的時候。

有時候你真的沒有把握，但還是要堅持

把一個做了兩年的項目停掉，若是這一絲悲壯的決絕還能給你點安慰的話，對正在做的事情沒有把握，不知道要去向何方，這會讓人更難受。我有那么幾次從辦公室下班回家，一坐進車里，眼淚就流下來，心里對上帝說“怎么會這樣？這也太苦了！”（BTW，我是基督徒。）

對團隊實話實說永遠是個好選擇

當公司的狀況真的很糟糕的時候，作為創(chuàng)始人，你可能真的無法激勵你的團隊，雖然你知道這是你的責任，他們需要你的激勵，但你甚至連你自己都激勵不了。你只能和你的團隊實話實說“我也不知道怎么辦”，在這個時候，畫餅和講故事都跟耍流氓差不多。

如果你有幾位能夠自我激勵的同伴，算你交到好運了

在那個最艱難的階段，公司只有11個人，其中8位都是在公司初創(chuàng)的半年內入職的，即便在那個最黑暗的時期，他們依然維持了一個很高質量的輸出。在那個期間，我給同事們加了薪，給自己降了薪，真心不是為了留住團隊，而是很私心地想，反正是VC的錢（希望經緯不會介意啊！），我不知道這公司還能扛多久，但這些同事們實在是好樣的，沒有必要承擔我這樣的壓力。

迷茫的日子大概持續(xù)了四五個月，倒是都發(fā)了幾個版本，其中匿名社交產品反應甚至相當不錯。在這期間我一直在留意尋找新的方向。偶然的一個機會，和一個朋友聊天時候，他說他們公司有100多人每天早上通過微信開晨會，完全可以想象那是怎么樣的一個災難。企業(yè)服務就此進入了我的視野。

回想我們團隊自己也曾經嘗試過許多種免費和付費的協(xié)作工具，都不滿意。為什么我們不自己做一個呢？可以幫人省時間而不是殺時間，我們整個團隊的氣質也是注重效率和邏輯，沒什么“娛樂精神”，倒是挺適合干這個的！

作為創(chuàng)始人有時候你得“獨裁”

當我們團隊決定再次轉型，從2C的市場轉戰(zhàn)面向企業(yè)的Saas服務的時候，團隊中自然會有同事無法接受并且有各樣的擔心。我在一次會議上苦口婆心地Blabla說了一堆之后，最后堅定宣稱“這是一個決定，我需要你們支持我！”就這樣開始了我們的第二次轉型，2014年春節(jié)的時候，“推事本”誕生了。

尊重行業(yè)規(guī)律

SaaS服務有其自身不同于2C市場的規(guī)律：產品和銷售并重。我們最初的幾個月并沒有意識到這個問題，還是用原有的做2C的線上運營的模式來做SAAS服務的銷售，坐等客戶上門，銷售一直都沒有什么起色。直到后來我們做了調整，招聘了幾位銷售的大牛加入，同時把運營團隊的職能向“銷售”調整，月銷售收入以超過40%的速度遞增。

結合自身特點

我們團隊擅長做產品，推事本的第一個版本是個協(xié)作式的To do list的形態(tài)，演進到如今可以根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務邏輯和數(shù)據(jù)結構來自定義應用和功能，功能和模塊也可以根據(jù)企業(yè)自身需要進行移植和裁剪，產品迭代和進化的速度很快。

“產品基因”幫助我們看待一件事情的運作都應該“簡單，流暢，合理”。無論公司內部的開發(fā)，銷售行為的運轉、以及客服反饋的模式，都可以被抽象成“簡單的輸入，合理流轉、最終輸出”，把機器能做的全部交給機器，如此循環(huán)往復，最終把整個公司行為都變成一種“大產品”，能夠不斷迭代與進化。構建一個“可編程的企業(yè)”是我們團隊自身的目標也是我們解決方案的目標。

我們進入企業(yè)服務領域是有很大的偶然性。這讓我常想起，我所服務過的華為公司的任總曾經說過的，華為是因為無知才碰巧進入了通信設備制造領域。

現(xiàn)在企業(yè)服務領域現(xiàn)在有多火爆，大家都看在眼里。我們倒并非因為這個領域火爆才進入的，但進來之后，仔細去觀察和了解這個市場，愈發(fā)覺得這個市場又大又好玩。“推事本”這一年多以來的市場表現(xiàn)，讓我們無需講故事也不用畫餅，就足以讓我們有這樣的把握——推事本走在正確的路上。這里有令人尊敬的老玩家，相信還會有許多無所畏懼新玩家進來。無論如何，我們來了。

這就是我們的故事。

推事本：一款移動互聯(lián)網云時代的團隊任務管理工具。集成企業(yè)協(xié)同辦公、項目管理、任務分配、銷售管理、客戶關系管理(CRM)、考勤審批、績效管理、文件共享等功能，同時支持WEB、手機、PC、平板、微信多平臺同步操作。

文/張吉峰